唐山国丰钢铁有限公司再次走在了集团前列——集团控股的这家2003年资产只有48.7亿元，但在2011年实现总资产264亿元的龙头企业，在发展规模与速度创集团先河后，在精细化管理方面又走在了集团的前列。

2010年3月，张学武董事长的年度工作报告明确提出「2010年是集团精细化管理年」。在董事长正式在全集团提出这一要求之前的一个月，2010年1月26日，唐山国丰即召开「精益六西格玛启动大会」，正式在公司内导入精益六西格玛，预计年底可完成两期项目，实现财务收益2亿元，接近年均销售总额的1%。

美国质量协会的一份研究报告指出，跨国企业一般在实施六西格玛2年至3年可实现1%的财务收益。国丰用了不到两年的时间就接近这一比例。「国丰的六西格玛项目，是科理在钢铁行业继宝钢后最成功的项目之一。」，为国丰提供谘询的顾问公司总经理白皓说。

和许多优秀企业一样，国丰的精益六西格玛始于一直坚持管理对标。2009年底，时任国丰总经理的张震率团在对首都首钢迁钢公司的对标中，第一次接触到了精益六西格玛，这种全面、科学、系统的科学方法论引起他们的注意。他们发现，六西格玛已经在世界知名企业中有了广泛的运用，国内前十名的钢企中有已经有八家推行了六西格玛，如宝钢，在前董事长谢企华的大力支持下，已通过精益六西格玛成为国内钢企的标杆。

更迫切的要求来自国丰管理班子的危机意识—集团王帅廷总经理将这种意识概括为居安思危，未雨绸缪，是国丰推行六西格玛给集团的重要启示—2009年虽市场形势总体乐观，但国丰领导班子敏锐洞察到，日益加紧宏观调控与原料能源成本的不断上涨正在侵蚀着国丰低成本、差异化的核心竞争优势，凸显了国丰在基础管理方面的薄弱。「生产组织全局性、系统性不强，生产指标和经营业绩不够稳定，员工知识水平和专业技能、团队合作有待加强，重经验、轻理论的工作模式需要改善等矛盾和问题，制约了国丰的进一步发展」。么占坤副总经理在7月8日召开的集团精细化现场会上介绍说。

国丰领导班子决定在2010年导入精益六西格玛。「国丰要通过精益六西格玛，学会一种思维方法，建立一套管理模式，形成一种精细化管理的企业文化。」1月26日，张震在「六西格玛管理启动大会」上说。

2009年12月起，国丰开始着手各项准备工作，包括邀请科理谘询公司为公司经理班子成员和厂部级干部进行导入性培训，聘请科理谘询公司为项目施指导单位，建立以张震为主任（后为陆振文总经理）、么占坤为执行倡导者的实施委员会，设置六西格玛推进工作办公室，在各分厂设置倡导者与推进专员，并确定岗位职责。2010年8月，一期项目评审，19个项目在短短200多天内累计实现收益8669万元。「我们嚐到了六西格玛的甜头」，么占坤介绍说，「立即启动了二期项目，也取得良好进展，年底可实现收益9,130万元」。

这些收益背后是这样一串数字：累计开展项目53个，一期目标平均达成率100%、二期目标平均达成率达到123.65%；改善企业指标60馀项，30项指标创历史最好水平；培养项目倡导者36人、绿带127人，蓝带272人，班组组长与重点岗位850人；形成标准化文件200馀份、标准化改善措施400馀项；项目发放奖金27万元，其中结题奖19万元，持续财务收益提成奖8万元。「六西格玛观念在国丰现在已经深入人心，标准化、数据化与精细化的管理理念已初步植入员工思想中。」

更重要的收益是在管理水平上。「国丰的管理水平得到大幅度提升」，么占坤介绍说，「一是工作方法实现了转变，通过六西格玛的开展，借助于一些统计分析工具，学会了用事实、用数据说话的工作方法，过去存在的经验与教条观念大幅改善；二是促进了团队建设。通过开展项目、採取团队合作的方式，让参与项目员工有共同的奋斗目标，他们充分沟通，互相取长补短、默契配合，打造出了更具战斗力的团队，过去部室、厂部间的壁垒被打破，国丰的价值观得到充分体现—公司为此也培养出一批优秀的干部和员工」。

么占坤在对国丰实施六西格玛总结了几点体会：六西格玛是一把手工程，公司和厂部一把手的认可和持续关注是成功的关键；要建立推进组织机构，建立管理制度，明确目标、责任、许可权、运作流程、评价与奖惩办法，是实施前提；成立专职推进部门是项目开展的强有力的保障；项目是六西格玛载体。项目选择要由简到繁，由易到难；启动阶段主要让绿带体验项目的严谨过程、成功的喜悦和回报，是调动积极性，实现六西格玛的深度推进的基础；真实可靠是六西格玛的生命，基线指标和完成值要真实可靠，财务收益要真实可靠，虚假必然短命；项目结题不是项目的结束，而是检验项目真实性的开始。固化成果，持续改善是六西格玛的追求；宣传能带来改变；宣传是由感觉—消除误解—认同—参与—认知—主动行动的逐步提升认知的过程，需要常抓不懈。

国丰还提出了精益六西格玛的三期项目与中远景规划目标。三期项目将开展项目40项，预计实现财务收益8,000万元，并培养出自己的黑带3-5名，绿带120名；中期规划是到2016年，开展项目500项，黑带大师3人，黑带30-50人，绿带和蓝带1500人，在国丰形成完善的精益六西格玛管理体系；远景规划是2017年后项目每年增加100个，收益每年新增5,000万元，拥有黑带大师5人、黑带150人，形成精益六西格玛管理文化。

「精益六西格玛不能搞成运动，也不是解决问题的万能钥匙，关键是要结合企业自己实际」，么占坤最后特别说，「只有适合的，才是最好的」。

 链结：六西格玛回顾

1、六西格玛的定义

希腊字母σ是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。六西格玛（6σ）质量水平表示在生产或服务过程中百万次机会仅出现3.4个缺陷，即达到99.9997%的合格率。

2、六西格玛的演进过程

第一代质量六西格玛：第一家尝试运用六西格玛思维解决质量问题的企业——摩托罗拉公司；过程能力十年间（1987—1997）从4.2σ提高到5.6σ，缺陷率降低170倍。摩托罗拉第一个获得美国国家质量奖。摩托罗拉公司认为六西格玛「是以结果为导向的过程和方法论，用于组织的速度、效率和可持续性的改善，通过不断地提高持续改善的目标，推动组织追求完美」。

第二代流程六西格玛：1996年，GE公司在CEO杰克�韦尔奇的领导下开始了六西格玛管理，并成为GE的三大战略之一。GE公司将六西格玛定义为「是一个高度原则化的过程，帮助我们专注于开发和提供近乎完美的产品和服务，是企业文化的一部分」。GE将六西格玛从一项产品改良的管理技术演变成一种管理系统，将人事、财务与推行和实施结果紧密结合在一起。六西格玛管理由此被发扬光大。

第三代精益六西格玛：1999年，三星公司正式导入六西格玛，总裁李健熙将日本丰田的精益生产（Lean）与六西格玛相结合发展成「精益六西格玛」，使之消除管理与生产过程中的浪费与变异，在企业建立「三星的一切都由六西格玛来定义」的文化。