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海尔集团DFSS案例

发布时间:2021-12-21作者来源:科理咨询浏览:458


海尔集团早在2004年便引进六西格玛管理。经过11年时间,精益六西格玛DMAIC流程改善方法论已经在海尔历经导入、成长、推广、成熟各阶段,并成为管理人员解决问题的重要思路也是海尔集团文化的一个DNA。


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然而,企业实施六西格玛,如果单纯使用DMAIC,其改进的效果受限。以质量问题为例,设计往往决定了产品质量的70-80%海尔集团在实施六西格玛改进的过程中,也发现一些问题是由设计先天决定的。而从产品和工艺设计之初就采用六西格玛设计(DFSS)的理念和方法,有助于解决此等源头和系统层面的问题。

因此在2014年海尔集团针对DFSS制定了中长期的推进计划,并在战略上将重点产品与DFSS项目结合在一起,藉此支撑企业的主要愿景和战略。

 

图片  起动和推进 

简单来说,整个推进分几个阶段:一是试点起步,二是推广,三是深化学习。但为了更好的推行,海尔集团也明确一些短期目标,以监控DFSS的推进过程。这包括:


推进目标1 - DFSS人才培养320名:

2014 - 2015两年时间利用外部资源培养260个绿带、60个黑带;

i. 逐步形成海尔内部DFSS+TRIZ教材体系;

ii. 培养内部DFSS讲师;

iv. 逐步形成DFSS培训体系。


推进目标2 - 形成方法论引领的新的研发机制:

i. 通过项目实施,在各个事业部研发部门逐步将DFSS方法论融入PDM系统;

ii. 逐步形成内部研发项目关卡审核机制,将DFSS路径常态化;

iii. 将DFSS方法论融入创新生态体系,成为海尔创新文化的一部分。


推进目标3 - DFSS项目推进超过150个:

i. 在事业部层面选择重点产品立项累计超过150个,包括70%绿带项目、30%的黑带项目;

ii. 通过项目实施获得专利超过50项;

iii. 20%的项目涉及产品起到引领、引爆市场的作用;

iv. 在每个事业部都做出至少2个标杆项目。

 

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而支撑这些目标的推进体系则包括以下五大支柱:


支柱1 - 推进架构:这包括推进组织(如各事业部代表,海尔大学和推进委员会等),项目组织 (除了一般的开发项目组织架构外,会额外增加相关的带级成员)和相关的支持组织(如相关的带级支持架构)。各组织日后都会随时间作调整, 优化以及固化的过程。


支柱2 - 研发流程:在以海尔现有的PLM为骨干的前题,另外配以一个针对海尔的DFSS DIDOV路径。 而DIDOV路径亦细化成15个步骤,40个节点和形成相关的工具包。举例来说,DIDOV的15个步骤会将CTQ下展(系统工程一个组成部份),也就是将顶层要求适当分解到子系统和关键模块上,再下展到参数,最后以CPK作终结的过程,当然这也包括相关的关闸评审的过程。


支柱3 - 指标体系:为了更好地监控DFSS推进的情况和效果,以及各项目的表现,海尔订定了两个层次的指标体系,一个针对推进的,而另一个是针对DFSS项目的,也就是项目的CTQ。


支柱4 - 项目管理:这跟一般的精益六西格玛流程改善项目的项目管理类同,也就是包括立项、推进、辅导、评审和激励等阶段,辅以相关的跟进管理。但在选项方面,除了要兼顾客户对个别产品表现的提升要求外,也要考虑所选的项目是否可支持海尔自身的战略需求。


支柱5 - 人才发展:海尔借助六西格玛系统平台,搭建海尔DFSS知识体系和人材培养体系。

目标1. 使培训教材实现定制化、内部化,工具应用知识库具体实用,项目案例库具备指导作用。

目标2. 使DFSS学员成长为内部方法论专家、内部辅导人员、内部讲师,以支撑海尔的相关产品研发工作。

 

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图片  项目收益 

海尔集团的DFSS推进基本上向推进目标迈进,已覆盖九类产品,包括冰箱、冷柜、家用空调、商用空调、洗衣机、洗碗机、热水器、电控、彩电。这些产品的DFSS项目基本是符合其自身量产和财务目标的,而它们具体项目表现如何,我们可以从2015中质协的评比当中看到,2015年有26个黑带项目,其中有9个获奖,获奖比率达35%

 

图片  下一步

下一步当然是继续完成相关的推进目标,这包括培养黑带,编制海尔内部DFSS教材体系,培养内部DFSS讲师,完善DFSS培训体系,逐步将DFSS方法论融入PDM系统,形成内部研发项目关卡审核机制,藉此将DFSS方法论融入创新生态体系,成为海尔创新文化的一部分。

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