案例1

一個半導體簿膜設備制造商在"6 Sigma"實施前的狀況是：由于設計研發周期過長，該公司總是不能及時將產品推入市場，而且由于故障率太高，導致售后服務和維修成本過高。售后服務和維修成本包括：（1）顧客報怨、投訴和保修成本﹔（2）客戶維修成本﹔（3）延遲發貨和停產損失。該公司一台設備的平均單價是US＄7500K。

該公司希望通過"6 Sigma"的改進運作，能使公司趕上其競爭對手，如Toshiba，Actel，Applied，Material等公司。

該公司的"6 Sigma"運作是從建立"6-Sigma"團隊開始的。核心團隊由研發工程、應用工程及可靠性工程組成，其它部門（如市場、制造、財務、質量等）負責支持與協助。

公司的總裁直接領導一個"6 Sigma"負責人，該"6 Sigma"負責人是由公司的副總裁擔任。在"6 Sigma"負責人之下，是"6 Sigma"黑帶委員會（包括MBB黑帶師、研發總監、技朮總監）、"6　Sigma"財務委員會、研發系統1#、研發系統2#、研發系統3#和兩個黑帶項目團隊。

該公司"6 Sigma"的推進步驟如下：由管理高層確定"6 Sigma"的開展計划和管理結構，選定KPI，然后進行管理高層的培訓和"6 Sigma"BB培訓。在培訓過程中，BB黑帶項目也要同時選定和實施，最后是項目的審核。

選定的KPI是：（1）研發周期縮短2個月﹔（2）生產過渡期合格率由65%提高到80%﹔（3）減少客戶報怨和維修率80%﹔（4）預計財務回報：通過降低研發周期可創造3.5億美元（US＄350KK）﹔通過提高合格率可創造2億美元（US＄200KK）﹔通過降低維修成本可節約4億美元（US＄400KK）。.

改進策略是：通過減少設計更改的次數來降低研發周期﹔通過控制360項輸出指針來提高生產過渡期的合格率。

"6 Sigma"運作中建立了一個新的產品研發策略程序，其中加入了"6 Sigma"的改善策略，采用了QFD和DOE等"6 Sigma"工具，找到并很好控制了研發和生產過程中的關鍵因素。這些因素的優化值由RSM確定。

實施"6 Sigma"后，KPI的結果如下：研發周期降低了9個星期（目標是2個月）因而創造了3.1億美元（US＄310KK）（目標是3.5億美元(US＄350KK)）﹔生產過渡期合格率提高到85%（目標是80%），因而創造2.4億美元(US＄240KK)(目標是2億美元(US＄200KK))﹔減少客戶報怨67%（目標是80%），因而節省2.8億美元(US＄280KK)(目標是4億美元(US＄400KK)。

案例2

一個生產計算機的大型跨國公司，在實施"6 Sigma"前的狀況如下：一個有500名員工的事業部，其產品的不可靠度為5600PPM，由于客戶投訴和產品回收造成的經濟損失是每年125萬美元。并且許多主要客戶（如Compag, Logitech, Microsoft, Philips等）由于改變了對該公司的印象和評價而取消了訂單。

由于公司面臨倒閉的危險，他們必須馬上改進。他們在公司中引入了"6 Sigma"。首先建立了"6 Sigma"團隊。公司的副總裁被指定為"6 Sigma"負責人，他領導著8個黑帶（BB）和4個"6 Sigma"項目團隊。

"6 Sigma"的實施過程也是：首先由管理高層確定"6 Sigma"的實施計划和KPI，然后進行管理高層的"6 Sigma"培訓和黑帶培訓。在黑帶的培訓過程中，黑帶項目也同時選定并實施，最后是"6 Sigma"項目的審查。

選定的KPI是：客戶報怨率，可靠度。公司希望通過減少客戶報怨90%來節省250萬美元（US＄2.5KK）﹔不可靠度從5600PPM降到500PPM﹔通過減少檢測站（設備和人員），節省400萬美元（US＄400KK）﹔通過縮短設計周期創造250萬美元（US＄2.5KK）﹔A故障率從4.4%降低到0.5%，B故障率從3.3降低到0.5%，C故障率從1.0%降到0.1%，增加客戶定單2500萬個/月。

"6 Sigma"實施中，建立了一個系統化的解決程序。包括確定響應變量，Process Mapping, C&E,GR&R,DOE,SPC等工具的使用。

"6 Sigma"實施后，KPI的結果如下：通過降低客戶報怨99%（目標是90%）節省250萬美元（US＄2.5KK）;不可靠度降到10PPm(目標是500PPm)﹔通過減少檢測站67%（目標是80%）節省650萬美元（US＄6.5KK）﹔通過將研發周期減少14周（目標是10周）而獲利410萬美元（目標是250萬美元）﹔A故障率降低到0.21%(目標是0.5%)﹔B故障率降低到0.05%(目標是0.5%)﹔C故障率降為0（目標是0.1%）﹔增加客戶訂單4200萬個/月（目標是2500萬個/月）。

案例3

項目名稱：減少工藝過程的故障率

項目小組：黑帶 2人
事業部經理 1人
項目負責人 1人
組員 5人

時間：3個月

改進前狀況：由于工藝過程的故障率高達3056PPM，故障本身和維修這些故障給公司造成巨大經濟損失。這些故障造成的經濟損失高達779,752美元/年。

項目實施：此項目是通過Pareto分析后確定的。在Pareto圖一共列出15個問題需解決，此項目要解決的問題列第5位。第1位到第4位的問題已選為其它的"6 Sigma"項目。

通過Pareto，Process Maping, XY Matrix, PFMEA,分析后，從6個子過程中確定2個關鍵子過程﹔從20個潛在因素中，確定3個關鍵因子。過程能力分析顯示，該工藝過程只有4.2σ的水平。GR&R分析顯示GR&R方差貢獻達18%，過高，需對檢測人員進行培訓，并對測試環境進行改造。經過Multi-vari, T-test, Matrix,互相關，回歸分析后，確認了關鍵因子。DOE分析顯示，只有一個因子對過程的故障有顯著影響，該因子的貢獻率高達94.8%。該因子的最優值由回歸方程確定。

實施"6 Sigma"后，改進結果如下：故障率從3056PPM降到600PPM，節省成本609,200美元/年。

案例4

項目名稱：對中故障改善

項目小組：champion 1人
MBB 2人
事業部經理 1人
項目負責人 1人
組員 5人

項目時間：3.5個月

改進前狀況：生產線上裝配對中不良率高達2800PPM，這些故障本身和維修這些故障每年損失505,350美元。而且生產過程中，員工感到操作困難。

項目實施：此項目也是由Pareto分析確定的。對中不良是Pareto圖上14個問題中，第2位的問題。第1位的問題已選為另一個"6 Sigma"項目。

過程能力分析顯示，此過程只有4.2σ的水平。為了解這個問題，首先進行了Process Maping，XY Matrix， PFMEA等分析，從6個子過程中，找到4個關鍵的子過程﹔從16個潛在因素中，找到7個關鍵因子。GR&R分析顯示，GR&RR方差貢獻率是0.34%，這表明此測試系統已達到要求。更進一步經由I-MR圖，T-test，Chi-Square，MatrixＰlot，多重線性回歸，ANOVA等方法分析后，確定5個關鍵因子。再經DOE分析，最后確定3個對中不良有重要影響的因子，它們的貢獻率為94.5%。這三個因子的最優值由DOE確定。

改進后的結果如下：對中不良率由2800PPM降至690PPM，每年節約成本350,490美元。