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   六西格玛质量管理体系业务框架

   Big Y展开process

为了从整体的观点上系统性地推进六西格玛活动，要选定Big Y并且要导出下层课题。

▲ Big Y选定Process（Example1）

☉ 从KPI指标来选定Big Y时

☉ 从可以达成中期目标的KPI项目中选定Big Y，再设定测量指标之后展开现水平及年度别目标。

-Big Y选定Point

☉ 达成事业部中期目标的KPI项目中考虑它的紧急度，效果等之后选定Big Y

☉ KPI中通过六西格玛活动可以达成的对象选定为Big Y（把所有的KPI都选定为Big Y是不合理的）

▲ Big Y选定Process（Example2）

☉ 从事业部的战略（核心）课题的实行项目中选定Big Y时

☉ 从实行课题中选定Big Y，设定测量指标之后展开现水平及年度别目标

-Big Y选定Point

☉ 从为了达成事业部战略课题的实行课题中通过六西格玛活动使成果极大化的项目选定为Big Y

☉ Big Y是与事业部的战略课题相联系

   六西格玛 Process Overiew

▲ Define定义

☉ 目的

Define阶段是找出业务以及工程中从顾客的角度来说最重要而且对经营的Impact最大的Project，并且为了取得成功而明确定义Project的阶段。

☉ 活动STEP

☉ Output

Step1-上层Process分析

         -通过展开Big Y导出LittleY

Step2-VOC以及CTQ/Spec 定义

         -细部Process分析

Step3-Project登陆书以及活动计划书

-Step1-Project选定

☉ 目的

选定能够解决Business Process上问题的Big Y，并且分析与此相关的Process后导出要推进的Project。

☉ Process

 

-Step2-定义Y

☉ 目的

对要改善的Project做VOC调查之后定义CTQ以及CTQ的Spec，并且通过Process分析明确改善对象领域并且导出细部问题。

☉ Process

-Step3-Project登陆

☉ 目的

为了推进Project组成推进Team，制定Project登陆书之后推进Project。

☉ Process

▲ Measure

☉ 目的

Measure阶段是通过测定CTQ的目前水平来设定Base line，并且设定CTQ的改善目标及方向。

☉ 活动STEP

☉ Output

Step4-假因子List：特性要因图or Logic Tree

         -测定计划书

        -Gage R&R

Step5-工程能力分析结果

         -管理图：X_Bar R Chart or I Chart

-Step5-现水平掌握

☉ 目的

计算工程能力指数，构筑Basa Line，设定CTQ的改善方向。

☉ Process

▲ Analysis

☉ 目的

Analysis阶段是为了分析造成CTQ的现水平比较差的原因，通过验证已找出来的假因子选定致命因子，并且通过分析致命因子选定最根本原因。

☉ 活动STEP

☉ Output

Step6-假因子分析

         -致命因子确定/整理

Step7-查明原因

-Step6-选定致命因子

☉ 目的

通过分析假因子，选定致命因子。

☉ Process

-Step7-查明原因

☉ 目的

为了实质性地改善被选定的致命因子，查明根本原因。

特别是像TQ课题以及设定型课题的情况，通过Data分析选致命因子时改善对象不明确的情况是必须要经过查明原因的阶段。

☉ Process

▲ Improve

☉ 目的

Improve阶段是对在Analyze阶段选定的改善对象导出改善方案并且实施的阶段。

☉ 活动STEP

☉ Output

Step8-Idea Generation，实验计划结果

         -Should Be Mapping

         -选定最佳方案

Step9-实行计划书

         -验证

         -成功金额分析

-Step8-选定最佳方案

☉ 目的

选定最佳的改善方案。

☉ Process

-Step9-实行及验证

☉ 目的

根据实行计划实施最佳方案，并且掌握其结果。

☉ Process

▲ Control

☉ 目的

Control阶段是树立对改善结果的管理计划，并且把结果知识化的阶段。

☉ 活动STEP

☉ Output

Step10-业务标准

Step11-向后管理计划书

Step12-Project完了报告书

-Step10-标准化

☉ 目的

把改善结果标准化。

☉ Process

-Step11-Monitoring

☉ 目的

制定能够维持改善结果的管理计划。

☉ Process

-Step12-成果共有/传播

☉ 目的

把改善结果做完了报告书，并且把这些内容登录在共有会以及知识经营栏。

☉ Process

   三维品质

   六西格玛质量管理体系组织架构

   六西格玛质量管理指标体系

▲ 指标体系的策划与准备

按照工作职能进行“横向”分解，按照流程输入输出分析进行“纵向”分解。

基于公司战略的技术部门KPI和工作目标

▲ 指标的分解

深层分解——经过层层分解形成的指标体系，大致可分为四级指标，一级指标通常为关键绩效指标，二级、三级指标为流程的输出指标，四级指标为流程过程参数。

▲ 指标的分解——深层分解

经过层层分解形成的指标体系，大致可分为四级指标，一级指标通常为关键绩效指标，二级、三级指标为流程的输出指标，四级指标为流程过程参数。

▲ 指标的分解——例：技术部门KPI和工作目标分解

▲ 指标的审核

各部门应结合公司关键绩效指标，制定部门关键绩效指标，组织对流程的梳理和关键绩效指标的分解，建立健全指标体系。各部门把制作的流程指标框架和指标管理表等相关资料报六西格玛推进办公室预审，六西格玛推进办公室将预审通过的指标体系报六西格玛推进领导小组审核，审核通过后由总倡导者批准实施。

指标、职责对应关系表：

▲ 指标的监控和改进

各部门六西格玛岗位人员和质量管理负责组指标数据的收集、监控、评估流程指标达标情况，通过流程指标运行情况对部门关键绩效指标进行分析预测，对可能出现的问题进行预警。

各部门必须明确指定指标的责任人，指标责任人负责对相关的流程进行维护和改进，确保指标达标。各部门每月将指标体系运行情况报六西格玛推进办公室。

▲ 指标体系和更新

各部门结合年度工作目标的调整，每年更新指标体系，六西格玛推进办公室组织评审后，由总倡导者批准实施。

   分阶段建设目标及工作计划

六西格玛质量管理体系建成后，应满足以下目标：

-随公司经营战略迅速跟进的技术战略分解流程

-技术部门流程清楚、职责清晰、拥有可以测量的指标

-指标体系涵盖了技术部门重要的工作内容

-对于包括业务需求在内的内外部客户需求满足程度可以测量

-六西格玛改进工作按照体系的要求有规律的开展

-每年年初召开六西格玛项目的选择和启动会议

-每年年终召开六西格玛项目的评审和效益评估会议

-各项质量工作有指标、有监控、有改进、有记录、可审计

-六西格玛质量管理体系的成熟度不断提升

工作计划：

第一步(1季度完成，2、3季度完善)

☉ 建立、完善VOC(客户之声)采集管理的工作机制-月度客户信息调查；

☉ 建立量化管理系统-指标体系框架和指标管理程序文件;

☉ 建立持续改善工作制度-六西格玛项目管理程序文件

☉ 建立技术部门流程框架;

第二步(2、3季度完成，4季度完成)

☉ 组织相关部门对应部]职责和目标，将指标分解到室和岗位；

☉ 按照六西格玛项目管理制度开展第二期六西格玛项目试点;

☉ 建立、完善六西格玛质量管理手册;

第三步(年底上会，2017年试行)

☉ 年底上会通过六西格玛质量管理体系，2017年试行。

   六西格玛项目管理程序文件

1.编制目的

对项目进行全生命周期的标准化管理，实现对项目实施过程和质量的有效控制，确保项目的实施过程和结果符合六西格玛质量管理体系要求。

2.适用范围

适用于公司六西格玛质量管理体系的组织机构中所涉及的部门、岗位以及六西格玛持续改善项目，为其提供项目选择的依据以及项目管理的规范。

3.基本概念

六西格玛项目是指由职责明确的团队通过运用六西格玛方法和路径，在规定的时间内寻找解决方案并实现预定目标的工作任务。

4.岗位与职责

-总倡导者

负责批准年度六西格玛项目工作计划和目标，批准或否决六西格玛年度总结报告。

-六西格玛推进领导小组

负责年度六西格玛项目的遴选和评审、指定项目指导人员、项目及人员的认证以及六西格玛质量管理各项工作重大事件的决策等。

-六西格玛推进办公室

负责六西格玛质量管理人员的培训；建立六西格玛绿带、黑带人才库；组织建立和维护六西格玛项目库；负责六西格玛项目的立项管理、初审和监控、评审的组织、结项管理以及其它与质量管理有关的活动的策划。

-相关部门

负责提出本部分六西格玛项目计划和目标，推荐项目指导、项目经理人选，提出相关部门配合的建议，并对项目组的工作进行日常检查、推进等。

-六西格玛项目组

六西格玛项目组成员包括项目指导、项目经理、项目成员、项目指导由部门领导或经公司认可的资深黑带人员担当，项目经理由公司认可的绿带、黑带或部门推荐的业务骨干人员担任，项目成员由部门相关领域的业务骨干和相关人员担任。项目指导负责任命项目经理，协助项目经理组建项目团队，提供必要的指导和资源。项目经理负责项目的内部管理和外部沟通，协调项目资源配置，制订项目计划并组织团队按标准流程工作，负责根据项目管理的要求，撰写各阶段文档和报告。

5.工作程序

-项目选择

项目的选择应注重实用性和可行性，项目来源主要有四个方面：

根据战略目标、年度工作重点确定的重要改善项目；

根据收集到的客户要求确定改善项目；

根据指标体系的监控和流程分析发现的薄弱环节，作为改善项目；

各部门发现新问题或设计新流程，可申请添加指标或直接申请开展项目。

六西格玛推进办公室负责组织相关部门建立上述项目的预备项目库，协助六西格玛推进领导小组按照优先级排列项目顺序，提出年度项目计划的建议，提交总倡导者批准后实施。

-立项申请

立项申请前，应产生项目指导、项目经理（或立项阶段暂时负责人）。

☉ 项目需求描述

立项申请阶段，项目经理应对项目内容作出大致描述，包括主要问题、项目范围、预计收益和风险预测。有可能的给出类似问题解决方案的调研结果。

☉ 项目初步规划

立项申请阶段应作出的规划包括：项目涉及的客户和部门、项目初步时间表和人员安排、项目大致预算等，填写《立项申请表》“申请人填写” 部分。

-立项审批

☉ 审批部门

六西格玛项目统一由六西格玛推进办公室初审后，报六西格玛推进领导小组审核，由总倡导者签字批准后实施。跨部门或需要分公司配合的项目，应取得各有关部门/分公司的一致同意。

☉ 立项原则

批准立项的流程改善项目应达到以下要求：符合公司战略目标和整体利益；与内外部客户需求相关；该问题未有明确、具体、有效的解决路线；项目占用的 时间、人力、设备、财务支出等资源在可以接受的限度之内。

-项目实施

☉ 实施方法

项目遵循六西格玛的DMAIC标准流程，即定义、测量、分析、改善、控制五阶段实施。在项目进行过程中，应按照统一标准完成阶段性输出文档，具体环节按实际情况选择统计/设计方法和工具。

☉ 过程管理

六西格玛推进办公室与项目组共同实施项目过程管理，主要包括：对项目实施流程规范化的监督，对项目阶段性结论的考查、调整、补充，为项目提供资源支持或资源协调。过程管理采取以阶段性评审为主、日常管理和服务为辅的方式。

☉ 阶段性评审

☉ 日常管理与服务

-项目结项

项目监控工作由六西格玛推进办公室负责，必要时征求公司管理层意见或联合其他部门进行评审。

☉ 结项

☉ 项目成果测量

☉ 项目评价

-项目变更

项目因各种原因需作出重大变化或停止的，进入此流程。项目在评审时被判定为失败的，按项目中止处理。

☉ 项目重大改动

☉ 项目暂停

☉ 项目中止

-持续优化

项目由项目组移交到流程所在部门后，项目组解散，项目资料由项目开发部门、项目管理部门、流程所在部门共享。项目管理部门应协助完成项目移交工作，并长期关注指标走势和流程质量。

☉ 主要指标跟踪

项目正常结项后，指标（或原指标的新基线）列入指标体系。按新标准进行统计分析。

☉ 改进方案跟踪

项目正常结项后，改进的流程列入流程体系，以项目控制体系给出的规范文档为新的运行标准。项目管理部门负责协调改善方案的规范化实施工作。

☉ 历史项目管理

项目结项或中止后，列入历史项目库，可根据指标或流程体系的需求，将历史项目的方法和解决方案作为相似项目的参考。