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海尔集团早在2004年便引进六西格玛管理。经过11年时间，精益六西格玛DMAIC流程改善方法论已经在海尔历经导入、成长、推广、成熟各阶段，并成为管理人员解决问题的重要思路也是海尔集团文化的一个DNA。

然而，企业实施六西格玛，如果单纯使用DMAIC，其改进的效果受限。以质量问题为例，设计往往决定了产品质量的70-80%，海尔集团在实施六西格玛改进的过程中，也发现一些问题是由设计先天决定的。而从产品和工艺设计之初就采用六西格玛设计（DFSS）的理念和方法，有助于解决此等源头和系统层面的问题。

因此在2014年海尔集团针对DFSS制定了中长期的推进计划，并在战略上将重点产品与DFSS项目结合在一起，藉此支撑企业的主要愿景和战略。

  起动和推进 

简单来说，整个推进分几个阶段：一是试点起步，二是推广，三是深化学习。但为了更好的推行，海尔集团也明确一些短期目标，以监控DFSS的推进过程。这包括：

推进目标1 - DFSS人才培养320名：

2014 - 2015两年时间利用外部资源培养260个绿带、60个黑带；

i. 逐步形成海尔内部DFSS+TRIZ教材体系；

ii. 培养内部DFSS讲师；

iv. 逐步形成DFSS培训体系。

推进目标2 - 形成方法论引领的新的研发机制：

i. 通过项目实施，在各个事业部研发部门逐步将DFSS方法论融入PDM系统；

ii. 逐步形成内部研发项目关卡审核机制，将DFSS路径常态化；

iii. 将DFSS方法论融入创新生态体系，成为海尔创新文化的一部分。

推进目标3 - DFSS项目推进超过150个：

i. 在事业部层面选择重点产品立项累计超过150个，包括70%绿带项目、30%的黑带项目；

ii. 通过项目实施获得专利超过50项；

iii. 20%的项目涉及产品起到引领、引爆市场的作用；

iv. 在每个事业部都做出至少2个标杆项目。

而支撑这些目标的推进体系则包括以下五大支柱：

支柱1 - 推进架构：这包括推进组织（如各事业部代表，海尔大学和推进委员会等），项目组织 （除了一般的开发项目组织架构外，会额外增加相关的带级成员）和相关的支持组织（如相关的带级支持架构）。各组织日后都会随时间作调整， 优化以及固化的过程。

支柱2 - 研发流程：在以海尔现有的PLM为骨干的前题，另外配以一个针对海尔的DFSS DIDOV路径。 而DIDOV路径亦细化成15个步骤，40个节点和形成相关的工具包。举例来说，DIDOV的15个步骤会将CTQ下展（系统工程一个组成部份），也就是将顶层要求适当分解到子系统和关键模块上，再下展到参数，最后以CPK作终结的过程，当然这也包括相关的关闸评审的过程。

支柱3 - 指标体系：为了更好地监控DFSS推进的情况和效果，以及各项目的表现，海尔订定了两个层次的指标体系，一个针对推进的，而另一个是针对DFSS项目的，也就是项目的CTQ。

支柱4 - 项目管理：这跟一般的精益六西格玛流程改善项目的项目管理类同，也就是包括立项、推进、辅导、评审和激励等阶段，辅以相关的跟进管理。但在选项方面，除了要兼顾客户对个别产品表现的提升要求外，也要考虑所选的项目是否可支持海尔自身的战略需求。

支柱5 - 人才发展：海尔借助六西格玛系统平台，搭建海尔DFSS知识体系和人材培养体系。

目标1. 使培训教材实现定制化、内部化，工具应用知识库具体实用，项目案例库具备指导作用。

目标2. 使DFSS学员成长为内部方法论专家、内部辅导人员、内部讲师，以支撑海尔的相关产品研发工作。

  项目收益 

海尔集团的DFSS推进基本上向推进目标迈进，已覆盖九类产品，包括冰箱、冷柜、家用空调、商用空调、洗衣机、洗碗机、热水器、电控、彩电。这些产品的DFSS项目基本是符合其自身量产和财务目标的，而它们具体项目表现如何，我们可以从2015中质协的评比当中看到，2015年有26个黑带项目，其中有9个获奖，获奖比率达35%。

  下一步

下一步当然是继续完成相关的推进目标，这包括培养黑带，编制海尔内部DFSS教材体系，培养内部DFSS讲师，完善DFSS培训体系，逐步将DFSS方法论融入PDM系统，形成内部研发项目关卡审核机制，藉此将DFSS方法论融入创新生态体系，成为海尔创新文化的一部分。