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    供应链的优化有一个共性：

    都是用可见的成本去降低看不见的损失，在供应链上聪明地花钱才算真本事。某些经理人虽然也能达成降本目标，但是这些降本目标实现对公司的负面影响他们也非常清楚，只是没有考核和追溯罢了。企业的降本，如果不是来源于效率的提高，不是来源于消除不必要的浪费，一定会在供应链上造成远远大于降本的不可见损失，损失表现为质量损失、客户损失、库存积压损失等等；

    比如，为了降低生产成本而加大生产批量，结果一定是库存明显增加，库存增加导致损失是远远大于生产成本的节约，这个比值可能是十倍以上。某企业，对生产部门的考核目标是生产成本。为了充分利用机台，生产部门每个机台都生产，结果生产出来的产品半年都消化不了，而他们的产品月度综合库存成本为零售价的6-8%，而他们生产效率提升对于产品成本的降低连1%都不到。

    供应链运作逻辑很复杂，不经过充分思考，周密分析，要想降低看不见的损失是很难的，甚至对于到底有哪些看不见的损失的都不清楚，优化更不能提了。如果企业对供应链理解肤浅，就只能让业务部门去降低看得见的成本，从而使得供应链管理南辕北辙，与正确的目标越来越远。