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一则故事引发的思考

几年前，我们作为咨询顾问为一家装备制造企业辅导产品整机拆解分析并从设计端降本的项目。客户负责研发的副总对此项目非常重视，调动了超过30名工程师全时脱产参与这个项目，并提出对产品降本5%的目标。项目的主要流程是对所选产品进行拆解分析、分组对各模块提出降本设计建议、细化降本方案并做收益评估、降本方案可行性评估、确认落地实施计划。项目持续时间为3个月。参与项目的工程师都是来自研发、工艺部门的技术骨干，研发院长也对项目提出了一定要达成降本目标的要求。

（图.来源于科理）

项目开始进展比较顺利，团队的工程师们热情较高地投入项目，在分析过程中挖掘出几百个降本机会，并通过内部讨论选出了一半的机会做成具体方案。然后进入可行性讨论环节。当项目成员将方案陈述给他们的部门领导时，超过一半的方案都被否决了。而否决的理由多是因为领导们认为有风险，不愿意花时间冒这样的风险。但这样一来，团队工程师原以为可以达到5%的降本目标就没有达成，还要继续提出新的方案。因为项目距最后期限还有两周，其实还有时间，但是团队成员的积极性明显受挫，最后两周的出勤率下降明显，即使到场的人员，也失去了之前的热情。到项目结案时，最初的目标只能说是勉强达成，因为后来领导们不得已放行了一些原本被否决的方案。

（图. 来源于科理）

在项目后半段，我们与团队成员沟通了解到，项目即使达成了降本目标，他们个人几乎都不会有什么奖励，只会有些象征性的表扬。但是如果因为他们提出的降本设计方案造成了产品质量或可靠性问题，他们却要被问责。并且，虽然项目目标由研发副总制定，但是并没有与下面的部门领导充分沟通确认，也没有安排对部门领导的相应考核。所以，那些部门领导并不认为项目目标达成与否对他们有什么影响，反而是多一事不如少一事，否决那些他们觉得有风险的想法是更安全的做法。

由此，我们意识到，单纯靠技术团队去实现产品设计降本是不够的，因为产品降本方案的落实要靠各个层级人员的高度认可和积极配合，如果有任何层面或相关部门的负责人不支持，产品降本就很难真正落实。那我们就要考虑一套考核和激励机制，提升所有相关人员的主观能动性。

如何设立产品设计降本的考核和激励机制

产品降本并不容易，因为降本方案的落地需要各个相关部门的承诺，也需要各层级的人员取得认识上的高度一致，所谓“上下同欲者胜”。人的主观能动性的调动，一靠考核，二靠激励，二者缺一不可。

对部门领导的考核。在前面的案例中，围绕产品降本5%的目标应该要用来考核相关研发部门领导，如果达成，可以有绩效奖励，如果未达成，就要有绩效的惩罚或减免。这样，部门领导才会把设计降本当成自己的事，去想办法调动资源、提供支持，并且也不会轻易否定任何一个可以带来降本的想法。

对项目负责人的考核和激励。设计降本项目的负责人往往来自研发部门，或者成本工程部门。他们肩负着达成降本目标的使命，所以他们需要在项目上做出很大的投入。并且努力推进项目生成的方案的落实。与部门领导的考核类似，如果项目目标达成，可以有绩效奖励，项目目标未达成，有一定的绩效损失。同时，如果达成了项目目标，还应该考虑对他们实质上的现金奖励。比如，如果项目帮助产品成本降低1000元，产品年销量1000台，项目一年可帮产品降本100万。项目负责人可以获得降本总金额的5%作为奖励。

对项目团队成员的激励。项目团队成员都是直接在项目上投入了大量时间，并提出降本方案的主要力量。而且，因为投入降本项目多半是在他们本职工作的基础上增加的工作，付出很多。所以，对于项目团队，应该是激励为主，而且应该考虑现金激励。比如，前面所说的如果项目帮助产品一年节省100万元，项目团队可以分得节省金额的20%。相信有了这样的激励，团队成员会有足够高的积极性参与到设计降本项目中期，并可以积极做出自己的贡献。

激发全员参与设计降本的激励机制。在一些成功推行全员产品降本的企业，除了对特定项目参与者的激励，还会通过设计降本大赛这个的形式激发全员参与设计降本的热情。任何团队或个人，只要可以提出针对产品的降本方案，经领导层同意后实施落地并取得实质降本收益，都可以获得基于降本额度一定比例的现金奖励。企业可以从这些提案的实施中获得真正的收益，员工个人获得现金收益，同时，也营造一种全员参与的公司文化。

将考核与激励机制标准化、常态化

前面提到的考核与激励机制，只有做到标准化、常态化，才能持久地调动员工在产品降本上的积极性。因此，制定相应的标准以及指标，在兑现奖励上做到客观公正，公开透明，并有一定的组织负责监督执行，就可以做得越来越规范，也会让各级员工信服。其实，考核和激励到位了，在降本项目及日常工作的推行上，就会容易很多，不需要做太多形式的动员与督促，可谓事半功倍，值得企业相关领导认真考虑与执行。

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