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一、供应链管理组织结构与职责分配
供应商管理采用权责分离、有效监督的管理原则。

1）开发申请：供应商开发申请经公司管理层批准后，由所需部门提交（交货异常、材料质量异常、技术需要、供应商不能满足）

2）评审指导和输入：供应商应由公司指定的跨部门工作组进行评审：（包括系统认证、材料认证、价格认证），最后由公司各部门进行审核，由公司高级管理人员进行审核。管理委员会或最高管理人员批准进入公司的供应系统。

3）订单调整：质量部。计划部门应按时评估供应商的关键指标（KPI），供应商管理部门的季度部门应根据计划进行评估，质量部门的评估结果在下一阶段向公司报告（供应商评估）

4）支付：已签订标准合同的供应商应按时系统支付。采购部门只需要跟踪进度，支付金额由财务报告公司记录。采购部门根据生产计划和材料到期计划每月汇总，提交当月资金使用计划，经管理层批准后提交财务执行，及时考核支付率。（采购和付款）

5）价格验证：价格验证小组定期从媒体中获取最新的价格信息。市场或其他渠道，随时控制材料单价（成本优化基础），分析和比较各种零件的供应商，经价格管理委员会批准后，制定零件价格验证标准和计算方法。对于不同的等级，选择不同的制造商零件，每个零件的工艺路线、生产能力规划、完成的具体周期等。（价格和成本）

二.供应商成本管理战略方案

1.卖方主导类降本策略：

1）要求制造商进行分项报价

2）在可行的情况下，为了获得最低的价格和提高交货效率，必须尽可能少地实现规格型号。（季度结算损耗件和额外费用）

3）要求供应商根据公司实际情况给予信用额度和价格折扣，并按年采购额度规定返利比例。

2.关键类零件降本策略：

1）分析现有市场，分析比较高档、低档、各供应商、区域产品价格，选择不同档次的不同厂家，通过竞争获得最佳价格和服务；同时，我们的产品应尽可能统一，尽可能与供应商的标准产品保持一致，以便获得最低价格，改善售后服务。

2）关键商品和部件。在高、中、低端市场寻找2-3家供应商进行选择，在供应策略逐渐被理解和认可之后，卖家主导类别和关键部件之间的竞争也相当激烈，这也可以为公司带来更好的谈判地位，并要求供应商适当准备商品。

3）对于交货期长、严重影响进度的材料，需要在材料计划上增加预购数量，并与安全库存相匹配。长期以滚动订购的形式进行，以便公司承诺消化已订购的库存。这样的操作将减少公司的库存，提高库存周转率。

3.买方主导的零部件降本策略：

1）要求供应商报价分项成本

2）如果时机成熟，可以在该地区开发，或者在现有供应商中选择，培训自己的合作伙伴，并根据公司制定的子项目核价法进行验证主体。

4.基本件降本战略战略合作时间：

1）外包加工件成本降低策略：通过招标、询价等方式。制定外包材料单价和设备工时单价的管理方法。如果验证不正确，供应商应退还虚假的高价。

三.管理战略供应商。

虽然合作伙伴和供应商的实践是公司战略目标的重要组成部分，也是当前民营企业行业普遍存在的管理趋势，但需要进行严格的绩效评估和价格验证管理机制，否则将会发展。在培训合作伙伴供应商的同时，每个类别都需要准备1-3个备份供应商，新产品通过招标引入内部和外部竞争，同时也需要定期实施发展。支持消除机制，以确保公司在供应链管理活动的过程中始终保持主动性、有利的地位。