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实用干货|创新方法论应用剖析

发布时间:2021-10-09作者来源:科理咨询浏览:471


特邀作者:熊江南

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创新方法论于2000年左右导入中国,在国内已有20年的时间。很多公司对创新方法论如六西格玛、精益生产、六西格玛设计、TRIZ、设计思考等的导入也从早期的盲从到现阶段的有目的和有选择的导入。


在这些方法论中,导入最成功的应该是精益生产,其它如六西格玛设计、TRIZ等在国内推行成功的少之又少。究其原因,精益生产第一是最容易产生直接的经济效益,第二是精益生产注重的是管理行为。而像六西格玛设计、TRIZ等其它方法论,主要是其产生的经济效益比较难直接评估,其次是这些方法论注重的是思维模式改变引导行为模式改变,可恰恰思维模式改变是最难的。


特别是在中国,由于中国文化起源和国内从小到大的教育模式,形象思维和结果导向思维可以说是根深蒂固,而六西格玛设计和TRIZ这些方法论的背后核心是系统思维和逻辑思维 ,这可以说与中国人固有的思维模式相冲突,如果没有相对应的规则和制度保证,那希望思维模式改变从而引导做事方式改变就基本不可能,第一是习惯问题,第二是人性是懒惰的,这也是国内企业在推六西格玛设计和TRIZ方法论绝大部分失败的关键所在。




失败的案例太多,成功的案例太少,众多人和公司对这些方法论开始产生怀疑。

① 这些方法论在国内企业的适应性问题,

② 是这些方法论产生的价值远远达不到咨询公司所宣称的那种效果。


另外就是在全球一些伟大的公司如微软、特斯拉、苹果、谷歌等也没有在公开媒体宣传这些方法论,有没有做笔者资源受限也无从考究,但这些公司都是世界上顶先的伟大企业,反而是摩托罗拉、通用电气过去大肆宣传这些方法论的公司到最后是变卖资产,股价大幅下跌。而中国近三十年的发展在世界有目共睹,我们还是基于中国人民的勤劳、韧性等一步一步发展起来。由此就引出一个问题,像六西格玛、六西格玛设计、TRIZ、设计思考等这些方法论在国内企业的必要性思考


首先,笔者想表达的是,像六西格玛设计、TRIZ、设计思考这三种方法论比中国以往任何时候更应该引起重视。原因主要是两个:

① 外部环境改变,

② 消费习惯改变。


先说外部环境改变,包含国内环境和国外环境,国内环境的改变主要体现在有过去增量市场到现在存量市场的改变,中国在过去30年的快速发展,人民消费水平大幅度提升,不管是房地产、汽车、消费电子、家庭电器等,在过去都是一片欣欣向荣,所以企业只要把产品生产出来,剩下的就是销售,无外乎就是细分市场的选择问题,企业都可以实现盈利和快速发展。


而现在,商业逻辑在发生快速的改变,企业面临的环境是存量市场的竞争,如果还是按照以前销售驱动的方式,那势必会走向价格战,如果企业在运营效率没有大幅的提升,意味着产品毛利率大幅下降,这样对企业将是很大的危机。前几年精益生产的普及,企业在制造转换效率有大幅的提升,产品销售价格在下降,但通过精益生产提升运营效率,产品的毛利率还能基本保持,有些精益生产做得好的公司,毛利率甚至比以前更高,所以近几年市场占有率明显地在往头部企业集中,家电企业如美的,海尔等很多年前就在强化精益生产,汽车企业如广汽、上汽等很早就在学习和实践丰田TPS那一套体系。


制造端是企业核心价值链非常重要的一环,前几年在制造端的运营管理优化,渐渐会淘汰那些低质低价的公司,同时头部企业从产品销售的竞争会转移到产品本身的竞争,这是存量市场竞争环境下无法逃避的事实,所以雷军才会说最好的产品才是最好的营销。特别是今年爆发的新冠疫情,短期市场发生很大的萎缩,长期市场继续会回到原来的轨道,但这次疫情带来的全球化的改变,势必会有很多外销转内销,这进一步加大国内市场的供给量,所以做出好的产品才能取得更大的竞争优势。


另外一个是消费者习惯的改变,主要体现在三个方面:

① 消费者的消费能力提升,对价格的敏感性比过去要小很多;

② 消费者在智能手机普及和电商普及后,可以获得足够的产品相关信息;

③ 消费者的消费观念的改变,即从可用到追求体验。


这些消费者行为习惯的改变实际上也都是在引导产品的升级换代,这也是国家所倡导的消费升级。外部环境变化和消费者习惯改变都同时指向产品本身的竞争,而这恰恰是国内企业面临最大的痛点,每家公司都希望打造爆品,但理想很丰满,现实很骨感,所以国内很多公司,特别是面向终端消费市场的自由品牌公司的共性做法是采用机海战术,即每年开发大量的新机型,期望总有几款或一款获得成功,最终结果是,研发工程师996,公司研发费用大幅上升,但还是没有获得想要的结果。


我在2012年给华为终端做他们当时新开发产品P1的公差设计咨询时了解到,在小灵通和塞班时代,华为终端每年开发的产品型号都多达两百多款,但那个时代华为手机能给消费者留下印象的恐怕早已模糊。从P1开始,也就是从余承东开始调任华为终端,华为产品战略发生根本改变,聚焦精品,大幅减少新产品开发型号。依稀记得当时华为内部流传余承东在高层会议时的一句话,要么把终端做大,要么把终端做死。现在华为终端都有目共睹,是中国民族品牌的骄傲,每推出一款新品,爆款的成功率非常高。打造爆款离不开两个必要的条件:

① 想得到,即能洞察到消费者的需求,

② 做得到,即技术上可以支撑实现。


要实现这两点,如果还是按照过往的结果思维导向,基本是不太可能。现在的产品生命周期比过去要短很多,直接的体现是产品的升级换代在加快,企业如果还是想按照过往的从模仿到超越的打法,这种效果只会越来越弱,典型如美的,创始人何享健很经典一句:宁可走慢一步,绝不走错半步。而以前市场上有一句笑话:调侃美的产品是千年老二,即美的利用自己供应链和执行上的优势,可以做到从快速模仿到超越。但现在的美的,从投资30亿在北滘美的老总部打造美的全球创新中心,16年以33.2亿收购东芝白色家电业务80.1%股份,可以看出美的的战略在发生改变,从何亨健时代的走慢半步到方洪波时代的领先半步,这种改变最终体现在美的这几年的股价上面,在国内家电企业上市公司中,美的集团的股价表现应该是非常不错的,如果在国内家电上市公司进行选择的话,美的集团应该是首选,虽然库卡机器人未来一段时间会带来一定的商损,但只要是在方洪波领导下,美的的业绩和利润持续增长是大概率事件。


上面提到的华为和美的都是把重心聚焦在产品上面,并不断加大在研发上的投入。在研发上仅有资源上的投入是不够的,公司运营,资源的分配有限,所以如何利用有限的资源来提升公司产品的核心竞争力,产品的规划,新产品和新技术的开发就需要从传统的重经验弱系统模式往重系统重能力模式转变,这种转变第一是流程制度,第二是人员能力,还有就是配套的管理规则,可以参照下面这张图(笔者基于华为模式的总结)


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华为花重金请IBM打造的IPD流程体系打通产品的核心价值链,从模糊前端,NPI到商品化交付,好的流程体系是建立规范的第一步,如何确保人能满足流程体系的要求,这就是人的能力和态度,专业和经验只是人能力的一部分,只有加上思维和方法才能满足IPD的规范要求,而在模糊前端,TR(技术路线图)/TT(技术树)能有效帮助企业实现产品规划和技术规划,DFSS(六西格玛设计)和TRIZ能有提升工程师的系统思维和逻辑思维,并赋予IPD流程要求的Know How而不是用结果去验证。只有这样,才能实现经验到系统的转变,才能实现产品核心竞争力的有效提升。IPD与方法论关联笔者总结如下图。


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方法的重要价值,特别是DFSSTRIZ,第一是提升研发人员的系统思维和逻辑思维能力,第二是加强和优化研发流程各节点的严谨性。例如,在常规的研发节点评审,绝大部分公司都会投入很多精力在技术评审上,但效果始终差强人意,如果用DFSS去加强,则评审会由传统的帮助发现问题向工程师亮剑证明设计正确性转变。但很多公司在引入这些方法论时,对方法的价值理解各不一样,导致引入外部咨询的目的和目标也会不一样,最终体现在这些方法的推行部门也会有很大差异,目前在国内驱动创新方法论的来源如下图。


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在上面几种驱动方式中,比较好的驱动方式是客户驱动,客户驱动也要分国内客户驱动国外客户驱动,一般欧美客户驱动效果会远远好于国内客户驱动,两者的差异是国内客户驱动是督促完成一项任务,而国外客户驱动是基于流程体系通过这些方法来验证设计的正确性,这也是典型的思维差异所导致。前面已经提到过微软、苹果、谷歌等,没有公开报道这些公司有推行诸如DFSS,TRIZ等方法论,但他们做出来的产品在全世界形成强有力的竞争,归根结底是西方有比较严谨的系统思维和逻辑思维模式,以及严谨的流程体系规范,但这些恰恰是国内绝大部分企业所缺乏的。明白这一层后,国内在引入这些方法论的目的和目标就清晰了,这时再来谈内部驱动就容易达成共识。


排在客户驱动后的是高层驱动,高层驱动很多情况下是高层接受过这些方法论的培训,对这些方法论有比较深的认识,所以对引入这些方法论的时机和所要达到的目的和目标都会有全面的思考。还有一类是由下而上的驱动,即部门基于需求提出对应的方法论的培训和咨询,但这种由下而上的创新方法论咨询很多时候只是基于局部考量,缺乏系统的规划。所有驱动最终都会落实到具体的推进,不同公司在落实推进部门时考量的点也会有很大差异。如果选择不当,这会给后期推进带来制约,导致推动阻力增加,效果降低。但企业是一个复杂的系统,而方法论的主体收益单位各有重点,所以在选择推进单位时很难做到十全十美。笔者基于产品核心价值链上创新方法论特点及结合公司运营特点给出推进单位建议如下表。


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从上表可以看出,如果一家企业站在长远的规划考虑,则由卓越运营来统筹这些方法论的推行是比较好的选择,前提是卓越运营能满足三个条件:

① 卓越运营负责企业KPI的制定和监控,目的是对落实单位有考核权;

② 卓越运营对核心价值链有诊断的能力,目的是提供科学有效的依据;

③ 卓越运营有对应的方法论专家队伍,目的是能帮助执行单位一起完成KPI指标。


当然,如果由质量部门或制造部门来推行诸如DFSS,精益设计DFMA®,设计思考等是否可以,因为很多公司最开始引入的咨询方法论一般是精益生产或六西格玛,后面才把精益设计DFMA®和DFSS等纳入进来,由于制造和质量部门与研发都是平级部门,往往找不到抓手,如果要推进的话必须要获得企业高层的充分授权才可以实现。对企业大学和人力资源,笔者是不太建议由这两个部门负责,但国内很多企业实际上是由这两个部门来推行,他们思考的出发点是这些方法论都是提升员工的能力,而人力资源培训和企业大学就是赋能部门,所以理所应当由他们负责,这就是对这些核心价值链上创新方法论的理解问题所导致。


举一个简单例子,DFSS是很多工具的组合,而且是系统的方法论,学DFSS初期需要借助项目的方式来巩固和加强学员的学习效果,但最终目的是落实到研发流程,并培养工程师的系统思维和逻辑思维,最终达成共同的做事方式,也就是从点到线到面到体的过程,精益生产也是这个特点。而人力资源培训和企业大学赋能更多的是在点上的赋能,如沟通技巧,项目管理技巧,专业软件应用技巧等,也就是在点上的补缺或加强,这也是笔者不太建议把核心价值链上创新方法论咨询放在人力资源和企业大学那边的依据所在。当然企业运营没有绝对的独立,一定是交叉和交互,人力资源和企业大学可以在很多方面辅助卓越运营部门去推广和实施创新方法论,笔者在这里就不进行展开了。


读者看到这里,可能会问:

第一,每个企业的组织架构都会有一些差别,不见得每家企业都有卓越运营管理部;

第二,很多公司早期引入的是六西格玛,DFSS是六西格玛的延伸,如果公司推DFSS理所应当还是由早期的六西格玛推进办负责;

第三,很多公司在引入DFSS或TRIZ时是来自研发部门的需求,理应由研发管理部门负责。


当然可能还有其他问题,笔者在这就不一一列举了。回答这些问题,需要基于前面的分析和企业未来的规划上来思考,笔者用三个有利于来概括:

有利于公司的长远规划,

有利于资源的统筹协调,

有利于价值的最大化。


如果站在这三个有利于的角度考量,那最佳解还是由卓越运营或者是KPI制定和监控部门来推行比较好。如果企业没有卓越运营管理部门,则建议基于上表方法关联强的部门来负责,即精益生产由制造部门负责,六西格玛由质量部门负责,DFSS/TRIZ/精益设计DFMA®由研发负责,TT/TR/设计思考由整理规划部门负责,但如果要把核心价值链的方法论关联和拉通,则需要企业在各模块培养出至少一位专家,并全职负责各模块方法论的推进,同时在组织架构体系中能与高层互通,这样才能拉通整个价值链。前面两种是比较理想的方案,但在企业实际执行过程中,很多是部门内部独立作战,这种没有第三方的监督和考核,以及第三方如人资的协助等,那引入咨询方法论产生的价值则与部门内部推进负责人息息相关。


不管是哪个部门负责方法论的推行,在推进这些方法论的时候总会遇到一些问题,笔者总结如下:

➤ 初期导入时大家都很积极参与,但随着时间推移逐渐冷淡或者表示抗拒;

➤ 推行这些方法论很容易陷入两个陷阱,一是报告陷阱,二是工具陷阱;

➤ 推行这些方法论几年后并没有改变员工固有的思维习惯和做事方式;

➤ 推行这些方法论后,在公司的财务报表上没办法体现出效果;

➤ 在推行这些方法论时感觉孤立无援,有力无法使;或者是在推行时遇到的阻力很大。


前面五点是常见的问题,可能各家企业在推行时遇到更多的问题,在回答这些问题是如何导致的,先要明白各方法论的核心价值及给企业带来的效果。


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核心价值可以说是方法引导员工做事方式,企业衡量指标意味着高层对方法的持续关注度,方法的核心价值还需要用流程或体系去规范,即解决员工他律的问题,同时在管理制度上是保障,即解决员工自律的问题。所以在引入方法论时如果只是追求方法的逻辑和课程大纲,而忽视方法背后的核心价值,那意味着刻舟求剑,前面那些问题就不可避免的出现。所以,用核心价值去引导员工做事方式,用流程或体系去建立规范,用管理规则保驾护航,用价值吸引高层的持续关注。那上面这些问题就迎刃而解。


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用流程或体系去建立规范,不同方法建立规范的方式也有很大差别,如精益生产对人机料法环的目视化管理就是规范,如六西格玛结合到ISO或QS就是规范,如DFSS结合到研发流程就是规范,这里就不一一列举。首先要明白的是,DFSS融入到研发流程的目的,对国内研发工程来讲,他们不喜欢把时间投放在研发的初期,更愿意把时间投入在试制和试产阶段,所以很多公司对一二类(或AB类)在试制阶段反复好几次,每增加一次试制,整个开发周期会增加15~20天左右,如果涉及到改模,则时间会拉长到甚至一个月以上,所以很多时候,为了满足交付要求,公司的决策就被研发所绑架,就不得不带着问题进入量产。


在几年前笔者与一家客户做咨询时与他们研发部长聊天,他告诉我他们公司研发工程师反正每次试制都会有问题,所以干脆把前面设计的时间压缩,留更多时间给验证。我当时就回复他说,这样做短期是可以解决交付问题,但研发成本只会增加,研发能力也得不到提升,公司未来竞争力就会下降。研发工程师为什么不愿意在研发早期投入时间,文章开篇所提到的结果思维导向是症结所在,另外就是传统的研发方式很难在研发早期有效把问题识别出来,这才是DFSS融入到研发流程的价值所在。DFSS可以缩短研发周期,实际上是通过DFSS可以减少试制的次数,DFSS降低研发成本,实际上是减少的主要是试制费用和测试费用。


IPD现在很多公司都有导入,笔者以DFSS融入到IPD流程简单介绍。IPD流程在不同的企业会有一定的差别,这与产品的形态息息相关,特别是在TR0阶段,做终端消费品和零部件差别很大,本文对TR0就不涉及,主要是从TR1到TR6,TR7是量产阶段。另外就是并不是DFSS的所有工具都可以应用到IPD流程里面,所以必须把DFSS工具进行初步分类,分为必选工具和可选工具,必选工具是与设计信息流和质量信息流息息相关的工具,如QFD, DFMEA,计分卡,可选工具如TRIZ,DOE,公差设计等,对必选工具如果采用IT系统的可输入条目比起附件的方式有效很多,这样可以引导工程师思考,对可选工具,在实际执行时前往不要为了工具而工具,这是流程体系,不是做一个DFSS项目,最担心的是外行来评审内行,如参数设计,最理想的参数设计是用理论模型计算,次之是仿真,如果前面两项做不到才会用到DOE,如果非要研发工程师做DOE,那就是外行评审内行了。还有一点就是工具与评审的结合,对评审IPD在不同阶段有不同的评审目的,包含技术评审和决策评审等,如把DFX引入到决策评审里面,由DFX去驱动研发工程师对DFSS工具的选用。


创新方法论的应用,更重要的是创新方法论背后的思维。在分析问题和解决问题时,工具是用来支撑思维和专业的,只有这样,创新方法论才会发挥更大的价值,才会有更多人更多企业去学习和实践,思维的改变才可能引导做事方式的改变,企业才会具备更强的竞争力。

以上文章源于创新格局 ,作者熊江南

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