发布时间：2021-10-12作者来源：科理咨询浏览：8956
从(最终)客户角度确定价值；
使增值步骤流动起来；
按客户需求拉动生产；
持续改善，追求完美。
精益生产基本原则——价值
价值是客户愿意为之付钱的,以特定价格, 在指定时间内满足客户需求,特定规格的产品或服务。
价值流当中的3种活动:
•增值的活动–将原材料转化为满足客户需求产品的活动
•必要的非增值活动–换模,调机，取/放工具
•不必要的非增值活动–等待，点数，排序，缺陷，返工等
精益生产基本原则——价值流
一个考虑信息如何在这个过程中传递的流程图。
精益生产基本原则——流动
流动：所谓流动就是将真正创造的过程连接起来，生产一件--交货一件,决不等待。
使每个步骤都：
➤ 胜任——每次都做正确(6 SIGMA)
➤ 可用——设备永远都处于可用状态(TPM)
➤ 适当——生产既具弹性，又有适度的规模( LEAN )
精益生产基本原则——拉动
拉动：通过客户需求实现拉动按所需的数量(不多也不少),在所需的时间(不早也不晚)，生产下一个工序(客户)所需的产品,从最终客户的需求开始，依次向前拉动所有工序。
拉动式生产系统
价值应该流动,在恰当的时间,为特定的产品,以恰当的速度,这一切由客户需求所决定。
精益生产基本原则——尽善尽美
» 以客户需求为导向
» 追求目标成本：价格-利润=成本
实现价值的活动过程
增值活动的要素
✔️任何客户愿意为其支付
✔️变化形式、方式或功能的活动
✔️第一次就把事情做正确
非增值活动的澄清
✔️任何你的流程不需要或你的客户因为是非增值的而不愿意为之付出的活动
✔️两种非增值浪费：
①单纯的浪费
②必需的浪费
必需的浪费（BNVA）
你的客户并不愿意买单（在客户眼中不增值），但由于某些原因（经常是财务、法律或法规的目的）而需要的活动：
•这项任务/工作是法律法规所要求的吗？
•这项任务/工作减少财务上的风险？
•这项任务/工作支持财务报告的要求
•假如该项工作剔除，流程会中断吗？
尽可能排除；如不能排除，最小化这类工作的成本。
纯粹的浪费（NVA）
既不在客户眼中增加价值，又不是所谓“必须的浪费”的工作或活动。
例如：
•返工，繁多的签字，点数，运输，检查，耽搁，储存，非正常停机，切换等
•思考一下，利用现有的资源能力，更快的周期时间和更低的成本能否创造更高的收益；否则，过剩的能力资源也是非增值的，应当排除。
纯粹的浪费—毫不犹疑的排除。
工作和干活是不同的概念
浪费的识别及消除
• 浪费的识别和消除是精益生产的的核心
• 成功的实施要求所有的员工都受到识别和消除他们工作中浪费的培训
• 浪费存在于所有的工作及组织的所有层次上
浪费（MUDA）的定义：
MUDA（日语的意思就是浪费）是指那些只会增加成本而不增加附加价值的各生产要素的总和。
八大种类的浪费
过量生产
•生产物件的时间比规定的排程早(相对于及时生产)
» 服务系统有太多的屏幕、要求顾客提供不需要的索赔证据、在还没有需求时过量出版报告
•典型的原因:
» 生产部门排程并推动生产
» 为昂贵的机器辩解成本
» 在错误的时间生产错误的品种
过量库存
•在柜里、架子上和地上储存过量的物料
» 来电转移或排队至更高主管、积压着的顾客要求、过多的电邮
•典型的原因:
» 推动生产
» 过量定购
» 太多柜子
» 太多地上空间
运输
•不必要的迁移物品和机器
» 信息、数据及文件非增值的迁移
•典型的原因:
» 不必要的库存
» 车间/办公室蹩脚的布局
过度加工
•不标准的作业, 不必要的加工
» 不适当的工作处理，不适当的运用工艺如有错误倾向的人工步骤、多次签名
•典型的原因:
» 作业不标准化
» 作业没有被简化
» 不了解作业
等待
•等待上一个过程
» 来电搁置太久、在线自助申请缓慢的回应、批次和批间排队着的要求
•典型的原因:
» 因为缺乏标准化的作业而导致的空闲时间
» 等待决定(检查、材料等)–等待共用的机器
动作
•没有给过程增值的动作
» 走到打印机、要求移交、从一张办公桌走到另一张办公桌
•典型的原因:
» 工作区域的布局
» 夹具的设计
» 材料的储存
缺陷和检查
•有缺陷的工作或过量的检查工作
» 不正确的信息处理、过时的顾客数据库、返工
•典型的原因:
» 过程中的变异
» 收集不必要的检验数据
未被使用的员工创意
•没有授权员工去改进每一个过程
•没有用资源来支持
» 缺乏固守标准作业程序、高缺席率、低士气、资源不被善用、慢进度的改进
•典型的原因:
» 经理不重视创意
» 员工太忙碌
» 没有分担顾客问题
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